一、创新的概念
　　1，“创新”——英文里叫“Innovation”,价值“Value”，合起来叫“创新价值”（即Innovalue）。美国经济学家熊彼特（JosephAloisschumpeter）1912年出版《经济发展理论》中提出，包括5种情况：
　　1）开发新产品
　　2）使用新方法
　　3）发现新市场
　　4）发现新原材料
　　5）创建新的产业组织
　　2，典当创新——是指典当行业根据市场经济发展的需要和科学技术条件，改革典当经营机制，在经营理念、典当业务、组织管理、市场开拓、典当工具、典当服务等方面的创新，是一个包括典当全方位、多层面创新的总概括。
　　二、为什么要创新
　　法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“这个世界上有三种历史，一种是迅速动作的，一种是缓慢动作的，一种是完全不动的”。迅速动作者为创新者，缓慢动作者为执行者，完全不动者属于淘汰者。
　　1．市场经济发展的客观要求
　　从发展历史看：我国典当业“鼎盛于明清，衰落于民国”——本世纪30年代，全国当铺大约4500家，比150多年前的乾隆年间锐减70％，比嘉庆年间锐减80％。衰落的主要原因：一是社会动荡，军阀割据，货币混乱，苛捐杂税，经济凋敝，典当业生存环境极为恶劣；二是民国时期西方现代金融对我国日渐渗入，传统典当业在与钱庄及国内外资本兴办的借贷所、合作社、银行等众多“金融机构”的竞争中，未能及时转化经营理念，适应社会进步，死抱高利息不放，导致典当满货亏损，资金枯竭，经营形势一落千丈。
　　从行业特点看：有人称典当业为“三小”即小行业、小市场、小机构，在经营形式上又体现“短、小、快、灵”的特点，在整个金融队伍中我们是一个“候补”、“替补”的角色。在社会融资的大舞台上，我们干的不过是一个“跑龙套”的活儿。但跑龙套的也能引人注目，甚至能成长为主角之一，甚至能成为当红巨星（例如成龙）。小行业可以做强，小市场可以拓宽，小机构可以做大，当市场需要你的时候，一切将变成可能；当市场没有需要时，你可以创造需要，这就是创新！
　　只有创新才能领导并改变这个行业、这个社会、这个世界。为什么？他山之石，可以攻玉。
　　案例：耐克公司把很多业务放在中国。制造一双运动鞋的成本最多150元，包括开工厂、雇工人、买原料和机器等，花150元制造出一双鞋之后，制造企业的老板能够获得的利润可能只有15元。但是，同样一双鞋，由耐克行销全世界，最贵的球鞋可以卖5000元，所以耐克的一双球鞋可以赚4850元，而搞制造的人只能赚15元。也就是说，搞创造的人，每双运动鞋可以赚到4850元，而搞制造的人，每双鞋只能赚到15元，15元和4850元相差300多倍!可见，搞创造的人，正在领导并改变着这个世界。
　　2．企业功能的体现和内部利益的驱动
　　管理大师彼得·德鲁克提出，企业只有两种功能：一是行销，二是创新。企业生产的产品全世界最棒，可就是卖不出去，产品没有用，因为没有做好一个工作——行销，如果生产的产品卖出去了，可卖了一段时间后，顾客不买了，为什么？因为没有不断地做好创新。
　　案例：星巴克在香港开了咖啡厅，在北京开了咖啡厅，在上海开了咖啡厅……星巴克计划在2009年之前，在中国开5000家咖啡厅。同样是喝咖啡，年轻人为什么愿意去星巴克?这是因为星巴克不是按照传统的方式来卖咖啡，而是卖给顾客一种感觉，叫做“第三个地方”。为什么叫“第三个地方”?对每一个人来说，都有两个很重要的地方，一个是住的地方，一个是工作的地方。而星巴克强调除了这两个地方之外还有第三个地方，那个地方就是星巴克。
　　企业的目标是追求利润，实现利润最大化，是回报股东，回报社会。典当企业也一样，首先要成立公司，之后要有生意，生意需要找客户，客户需要产品（融资服务也是产品），好的产品需要构想，构想需要创造力，创造力来源于创新！这样就形成了关于创新的7个因果关系：如果缺乏创新——
　　3．市场竞争的需要
　　一是典当行内部的同行业竞争。随着典当市场准入门槛降低，以及新一轮投资典当的热潮，典当行数量呈不断上升趋势，越来越多的典当经营者为抢占市场份额，必然展开激烈竞争。
　　案例：在人民银行清理整顿后，全国典当行实有数量为1000家，注册资本约为60亿元。到2007年9月，全国典当行数量已近3000家，典当分支机构达到180多个，注册资本金总计约300亿元。与十年前相比，企业数量增长3倍，注册资本金总额增长5倍。个别城市开始出现互挖业务、互挖人才、互杀价格等过度竞争的不正常现象。
　　我们提倡同行之间既合作又竞争，合作才能把市场做大，竞争才能推动市场做强。
　　二是我国加入wto后，各项承诺条款兑现，对金融业的某些限制逐步取消，外资进入特需经营行业只是时间问题，本土典当行为保护已有市场份额，必然与外资典当行展开激烈竞争。 本文来自织梦
　　三是随着银行业体制创新，经营观念的转变，它们经营的对象正日益从重点大企业客户转移到中小企业，典当行虽然坚持与银行业实行错位经营，但在中小企业客户上还是会形成一定的竞争。
　　不创新就会落后，不创新就会挨打，不创新就会在市场竞争中被淘汰出局。
　　4、防范风险的需要
　　创新是抵御“不确定性”的最佳武器。在这个年代里，我们唯一确定的事情就是不确定。
　　例如：国际政经形势：昨天内阁倒台，今天首相被炒，明天总统宝座移位，后天曾经是不共戴天的敌人又握手和好；大家能不能告诉我是谢长廷PK马英九，台湾政坛沉浮谁主？美元贬值、次贷危机、就业下降、股市下跌，对亚洲经济影响多深多远？人民币升值、国内物价上涨、贸易顺差太大，资金过剩，楼市股市疯长，宏观要调控，大家能否告诉我股票春节前是抛还是捂？）
　　不确定性就是风险！要防范不确定性就要创新。要创新企业内部制度，要创新经营机制，要创新风险控制的工具和手段，要以“变”制“变”，以“新”对“变”，要做到“千磨万击还坚硬，任尔东西南北风”。
　　总之，创新是行业发展的原动力！
　　在人民银行监管时期，如果没有当时许多典当行对房地产典当业务的尝试和创新，就不可能有后来的房地产典当经营范围；如果没有当初对分支机构实现“零”的突破，就不可能有经贸委办法中允许设立分支机构的政策，更不可能有典当行的连锁经营模式。
　　在经贸委监管时期，如果没有部分典当行对股票典当业务的不懈探索，在商务部《典当管理办法》中就不可能把“财产权利典当”写入经营范围；如果没有全国各地一批龙头企业在经营理念、产权制度、服务品牌、市场营销、客户定位等方面的创新，典当行业就不可能有现今的社会效应和人们对典当行日益增长的认同度。 dedecms.com
　　凡此种种，说明创新对行业发展的重要性。尤其是具有中国特色的典当业，理论上尝处于幼稚，实践中尝处于摸索，法律上尝没有定论，这就需要典当行业的有识之士在创新上去努力，在创新上下功夫，在创新上去开拓。当然，创新不是盲目的，它的前提是守法，原则是坚持实用性与效益性结合，实行创新与继承互补，在创新中有继承，在继承中去创新。
　　三、如何去创新
　　1、经营模式创新
　　案例：“华联典当”连锁经营案例
　　上海市华联典当行2004年2月以百联集团的组建为契机，通过市场化的运作，成立了中国第一家现代典当连锁企业。公司目前注册资本8000万元，下设虬江路店、威海路店、浦东大道店、齐河路店、江苏路店、虹桥路店、斜土路店、四平路店、漕宝路店等9个经营网点，并委托管理一家典当公司。2006年放贷额达12，6亿，经营收入3700万元，上缴税收700多万元，典当笔数达到10万笔，经营规模和经济效益位居行业前茅，连锁公司的市场竞争能力得到很大的提高。 本文来自织梦
　　经营上通过统一管理、统一资金决算、统一当品费率、统一绝当商品销售、统一形象标识、统一店面招牌、统一人员培训使用等“七个统一”，完成了从形式到内容的连锁运营机制的再造；管理上通过简洁、高效的直线职能的组织架构完成了专业化、信息化、网络化的管控流程再造。经营上的专业化、专门化细分，管理上的集约、集权，使华联典当连锁公司连锁经营的效益日渐凸现，有限资源优化配置的目标初步实现，行业内领先的水平和能力有了进一步的提高。
　　华联典当呈现出的四个方面的显著变化
　　1、流程化管理的再造，优化了企业经营。首先以建立健全完善的企业管理制度为基础。公司先后出台了华联典当连锁公司业务管理制度、财务管理制度、货币资金管理暂行办法等十多项管理制度，建立健全了机动车辆、股票、个人住房等典当专业操作规程。在制度的修订和完善过程中注意“内外兼修”，不仅从企业的实际出发，充分考虑企业的现状，力争使制度的修订符合企业内部实际情况，而且又以顾客需求为导向充分考虑政策、制度以及法律、法规的制约因素，以适应外部环境。其次，以业务流程的重组、优化和固化为前提。管理的流程化再造，不可能一蹴而就，而是企业管理逐步规范化、业务逐步系统化、规章制度逐步体系化的一个渐进过程。而这一过程，必须以业务流程的重组、优化和固化为前提。因为在业务流程重组的过程中，实际上就是将企业原有的、带随意性的业务模式确定并固化下来，其核心思想就是持续不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新，并以此作为企业规章制度的落实以及管理流程再造的基础和保障。因此在华联典当连锁，制度保证下的各门店的业务经营，从顾客接待、当物估价、票单开出到现金结算、当物保管、直至续当手续等每一个流程，均按标准规程进行规范有序操作，保证了客户在典当连锁公司所得到的服务，不会因人而异，因店而异。另外，以信息化建设作为必要的工具。信息化建设是保证企业经营管理流程规范运行的科学有效的手段。在信息化手段的控制下，企业的经营管理不会因为人员岗位的变化而带来内部流程的改变，也不会因为传统的不良习惯带来企业业务流程的扭曲。因此充分发挥连锁经营管理的最大优势，畅通信息，共享资源。统一开设了总部与各门店的电子邮局，统一制定了当品种类、费率标准和计算方法，统一建立了信息管理网络系统，实现了统一的数据中心。公司总部和门店之间实现了电脑联网，各种信息做到及时交流，总部及时了解每一个门店的新当、赎当笔数，新老客户情况、经营收入等，以利决策。通过信息化的控制，异地续当功能亦在各门店有序地铺开，典当连锁经营的优势将进一步凸显。
　　2、业务构架的分拆和重构，强化了企业的专业化能力华。联典当连锁公司做大做强，不仅有自己的核心业务，而且有做好核心业务的能力，也就是要有比较优势。因此，对于不同的门店他们根据其自身的客户资源，人员技术力量以及外部市场的特点，进行了包括两个方面的战略调整：业务架构的分拆和重构，清晰经营定位。如有的门店地处交通要道和居民区，历时较久，有稳定的客户群，则主要以黄金珠宝等民品典当为主；有的门店着力开发房地产典当新业务，房产在整个当品结构中呈直线上升趋势；有的门店在民品基础上，逐步发展机动车辆和股票典当等新兴业务。而连锁总部则成立了专家风险评估小组，开展风险评估、估价鉴定和损失评定。评估工作实行一票否决制，每月召开一次业务会议了解行情、交流经验、沟通信息。典当经营的细分化和专业化程度的提高，不但有利于连锁公司提高规模效益，充分占领市场，而且有利于企业员工提高专业技术熟练程度，发挥各直营店的比较优势，提升企业在市场的整体实力。实践证明，专业化经营是集中有效资源，使企业专注于某一领域做大做强的有效之举。通过业务的分拆和重构，能使企业以简洁的管理，寻求高效的运行，探索专业化、规模化发展的经营之道。华联典当业务结构调整后，不同门店的核心业务变得更专业化了，发展的定位亦日益明晰，同时企业核心竞争力的建立有了方向和依托。
　　3、不断完善的形象管理，提升了品牌效应。在市场竞争日益激烈的今天，品牌已经成为企业用来占领市场的一大利器，品牌建设亦已发展到系统化专业化的企业形象设计和管理。为了树立连锁公司崭新形象，进一步塑造“华联典当”这一连锁品牌的形象，提高其社会知名度，公司不仅通过统一各门店的企业形象标识，进行定位包装，强化公众对华联典当连锁店的印象和认识，而且还借助新闻媒体和广告效应，广泛深入地开展对华联典当“硬性”和“软性”方面的舆论宣传。在华联典当连锁公司成立之际，公司抓住召开新闻发布会的难得良机，特邀上海电视台、东方电视台、解放日报、新民晚报等十多家媒体到会，对典当连锁公司进行了全方位的报道和宣传。在加强“软”广告宣传的同时，公司对“硬”广告也加大投入力度，先后在700辆巴士出租车、33辆公交车上设计制作崭新的典当广告画面；同时，还制作了12块企业名称立牌、2块特大型户外发布广告、5万张年历卡片、1万本宣传册，30多万份DM广告随《新民晚报》投递到居民家中。
　　同时，随着企业的发展和管理升级，在企业形象的设计和管理方面，公司亦注重同步协调发展。在企业形象管理过程中，将企业形象设计元素执行到位，落到实处。包括公司职员的言行规范；统一着装；企业图案、符号、文本的使用等以及当品的开发能力、结构调整能力、服务顾客能力、整合传播能力和社会影响能力，并反复宣传“诚信第一、服务一流、为您理财、助您发展”的经营理念，这些工作我们都将之提升到品牌的决胜力这一高度真抓实干，不断推进。通过一系列企业形象策划宣传活动，“华联典当”社会认知度越来越高，“华联典当”品牌越来越深入人心，“华联典当”品牌整体的形象得到了有力提升。
　　4、连锁集约的优势发挥，确保了经济效益强势增长。连锁公司由于创新了经营理念，提高了服务质量，扩大了业务规模，初始经营开局顺畅，经济效益强势增长。典当的融资平台满足了他们在发展中所碰到的一时资金之需，华联典当为推动民营、私营、个体经济的成长，发挥了积极的作用。同时，随着当品范围的延伸，当品结构的调整，典当行在满足各类客户需求的前提下，企业的经营规模有了长足的发展。今年1-8月份典当经营规模累计达到6，3亿，实现利润总额756万元，比去年同期分别增长60%。经济效益的强势增长，不仅使华联典当继续保持了行业的领先地位，而且在效益保证下发挥了专业化、专门化的发展优势，提升了华联典当连锁对典当市场的规范能力。
　　实践证明，华联典当连锁公司紧抓机遇，根据企业的内在需要在创新典当经营模式上抢占先机，先走一步，取得了规模和效益双发展的良好态势。但是国内典当业内，连锁的探索作为一项“前无古人”的工作，需要我们积极应对政策环境、市场变化、连锁技术、经营风险、人才支撑等诸多方面所可能出现的问题和困难，不断地加以提炼、总结、提高和完善。