典当行业是一个以服务为导向的行业，其中人是企业在各个时期最需要关注的核心。随着典当企业的不断发展和壮大，人力资源管理的重点也不尽相同。本文试图通过对典当企业3个不同的发展时期特点的分析，进一步阐述典当行业各阶段人力资源管理的重点，希望对处于不同时期的典当企业有所帮助，不妥之处，欢迎大家共同讨论研究。
一、初创期典当企业
我们首先来明确初创期的概念。我们认为，初创期的企业最重要的3个特征是：  织梦内容管理系统
l 单店经营；
l 1+N的业务团队模式，即1个业务负责人（一般是企业管理者）加上N个助手；
l 成立时间在3年之内；
这三个特征中，最重要的是前面两个特征。现在有些企业通过收购、设立等办法在很短的时间内就拥有了2家以上的店铺，其业务团队也相应的变成了M+N的模式，这样的企业显然是处于成长期。但是我们依然加上了成立的时间，是因为我们认为3年以上的典当企业，虽然可能仍然处于单店和1+N的模式中，但是其业务的成熟程度和可扩展性已经处于在成长期，只是因为环境和企业管理者的偏好导致了规模没有扩展。
了解了初创期企业的定义之后，我们来看这个时期的企业人力资源的重点是什么：  内容来自dedecms
（一）由1变2
在初创期的企业，最重要的人力资源任务就是培养1-2个非管理者的业务骨干，也就是将1+N的模式变成2/3+N的模式，为企业在成长期迅速发展打下良好的基础。
在这个时期，企业还没有形成制度化的员工评估和培训机制，所以，这个业务骨干的挑选和培养，就要考验企业管理者的眼光和育人的能力了。一般来说，企业的管理者可以挑选2-3人同时进行培养，并且在培养的过程中迅速地判断候选人的潜力，在一定的时期后有所取舍，然后集中精力培养1-2人。
在这个时期，企业管理者在培养业务骨干方面最容易犯的是2个错误：
1、担心风险而不愿意授权：因为典当行业是个风险很高的行业，而初创期的企业的内控流程也很不完善，所以，企业管理者往往会因为风险的考量，而事必躬亲，不愿授权给下属。这不仅会造成企业因为人才缺乏而无法跨越到成长期，也会造成员工“懒”“混”的心态。
2、希望员工自动成长：培养人是管理者最后重要，但也是最困难的工作。企业管理者往往不愿意花精力培养人，而更愿意把精力放在业务上。总是存在侥幸的心理，希望员工能够主动学习、主动进步，最终自然地成为业务骨干。而员工的主动性往往和企业管理者的重视程度成正比。即使有员工自身努力学习，成为了业务骨干，也会对企业留恋程度大幅度降低，一旦有了好的机会，就可能跳槽而去。
（二）公正的文化 内容来自dedecms
曾经有一个很有名的“猩猩”实验，就很好地说明了在企业创建初期企业文化的重要性。从民营企业的角度，特别在企业的初创期，一个企业的文化其实就是企业管理者的文化。树立一个正确导向、可传承的企业文化，就在于企业管理者言传身教。对于初创期的企业，团队中很可能有一些原来企业管理者的熟人，甚至于是亲戚，在这种环境下，企业管理者一定要约束自己的性格，在整个团队中首先树立“公平公正”的企业文化。在人才培养上，在薪酬绩效上，在事物的对错分辨上，万万不可“因近而媚，因疏而严”。因为一旦不公正的文化形成，对于企业下一步的发展，更多新人的引进，都会自然地导向以人论事，而不是以事论事。这样文化的企业，是很难走向成熟和成功的。  织梦内容管理系统
对于初创期的企业来说，除以上两点之外，人力资源基础的建立也很重要，比如员工的劳动关系，基本的薪酬体系等等，但这些都是相对程式化的工作，并不是这个阶段的工作重点。
二、成长期典当企业  本文来自织梦
我们认为，成长期的企业最重要的3个特征是：  dedecms.com
l 1-3家分店经营；
l M+N的业务团队模式，一般M等于或略大于分店的数量；
l 成立时间在3-8年之内；
对于这个时期的企业，业务规模的扩大是大势所趋，为了给客户提供更好的服务，采取连锁经营，成立1-3家分店也是必然结果。随着店铺数量的增加，由企业管理者一人独挑业务大梁的情况不复存在，每个分店最少会有一位业务骨干，所以，1+N模式也就变成了M+N的模式。关于时间上的标准，依旧是一个参考值。
在这个时期，人力资源的工作也将全面展开，招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系和企业文化这六大模块都会有所涉及。企业在这个时期人力资源管理的重点主要是以下3个方面：
（一）薪酬体系的建设
在初创期，企业的业务主要是由企业管理者引进和处理，员工大多处于协助的角色，所以，初创期的薪酬相对粗放，特别是提成方面，一般是奖金的形式，或者是单项业务提成的模式。而到了成长期，企业的业务会由以业务骨干为首的团队来完成，同时企业也逐渐向目标管理进行过渡。所以，一个体系化的、符合企业特征的、带有明显激励性质的薪酬体系的建立就显得尤为重要了。  内容来自dedecms
另外，由于企业的扩展，对人员的要求也原来越高，初创期团队的员工可能因为不适应新的发展，主动或者被动地离开，吸引到合格的人才也是企业发展的关键。而在吸引人才方面，一个合理的、有发展空间的薪酬体系是非常重要的部分。
（二）招聘渠道
上面提到了吸引合格人才进入企业对成长期的企业非常重要。除了薪酬体系之外，扩展企业的招聘渠道也是人力资源管理中非常重要的部分。企业应该根据自身的特点，制定相应的招聘策略，并建立高中低三种类型的招聘渠道，以解决企业发展的人才需求。
基于典当行业的自身特点，人才是一个极度稀缺的资源，所以我们在招聘渠道的建立上，一定要打破行业的局限，向相似行业的人才库挖取资源，比如从事房产汽车的人才招聘，可以在中介行业、销售行业建立渠道。同时，作为一个以经验为导向的行业，我们在考虑招聘渠道时，可以淡化学历的作用，这样也会是我们找到更多的渠道，比如一些三本或者大专院校也是很好的选择。从经验上看，硕士并不适合典当这个行业。
（三）晋级机制
作为成长期的企业，招到人才仅仅是解决企业人才需求的第一步，而留住关键人才是更为重要的工作。作为留人的重要因素，给员工一个可以预期同时也可以达到的职业通道就显得非常关键了。这就是晋级机制建立的原因。
晋级机制是设定容易，考核难。是一个需要逐步摸索的过程。越早建立职称体系，对企业整个人力资源的管理越有利。企业管理者要树立以晋级机制为导向的全面人力资源管理的思路和概念，充分发挥晋级机制对员工的促进和激励作用，和人力资源其他部分（比如薪酬、绩效、培训）等形成互动，为企业向成熟期发展打下良好的基础。  内容来自dedecms
三、成熟期典当企业
成熟期的企业从性质上是一个质变，所以我们不能简单地以业务规模、业务团队模式和时间来衡量。我们认为，成熟期的企业最重要的3个特征是：
l 企业形成了自我完善的制度建设机制；
l 业务能力的培养规模化； 织梦好，好织梦
l 管理人才比业务人才更重要；
具有成熟特征的企业，企业内部会形成一个自动修复的流程，制度建设方面会不断地根据实际需要而不断地完善。而对业务人员的培养，已经有了相应的体系和制度，员工业务能力的培养规模化和立体化，涉及到高中低各个层面。同时，管理岗位的人员将根据员工支撑能力的高低来选拔。在这种情况下，人力资源工作的重点应该转移到一下3个方面：
（一）培训机制
建立一套覆盖高中低各个层级，同时和企业发展相匹配的培训体系，是成熟期的人力资源需要重点关注的问题。随着晋级机制和业务能力的逐渐成熟，师资、课件、考核这三个培训机制最重要的组成部分已经完全具备。如何将这三点有机地融合，使新晋员工、待发展员工和即将走向管理岗位的员工得到有效的培训，是人力资源的管理者需要不断探索和思考的问题。
在整个培训机制的建立过程中，最难的是管理能力的培养。典当行业是一个特征很鲜明的行业，非针对性的管理知识的学习，往往达不到理想的效果。而典当行业内部目前又缺乏管理经验非常丰富的人员。所以，人力资源的管理者需要从企业的实际出发，采取定制化的手段，从外引进管理经验丰富的人员，以研讨、咨询的形式，形成管理人员的培训体系。
（二）多元化的企业文化
对于成熟期的企业，单个人的影响力正在逐渐降低，制度的力量将越来越强。在这种情况下，如何在企业内部造就多元化、宽容的企业文化，对于单项能力特别强的员工的吸引和留住就显得十分重要了。特别是成熟期的企业在新业务扩展的时候，对于新业务领域的新人，如果接纳，容忍，使新人能够发挥自身的才干，同时融入到企业的发展中，是对一个成熟企业企业文化的重要考验。
（三）员工评估
由于对管理能力的日益重视，原来“学而优则仕”的人才选拔概念需要逐步地改变。对于管理人才的选拔，我们需要更加重视“支持性能力”的评估和挖掘。并且根据评估，对于有潜力的员工，上级主管要和员工一起制定能力改善计划，不断地促进有潜力的员工发展，从而为企业储备更多地、合格的管理储备干部。为企业进一步的发展和壮大打下坚实的基础。
以上简单地描述了典当企业在不同的发展时期的人力资源工作重点，希望能够为正在发展道路上的典当行有所帮助。所谓的工作重点，绝不是说只做这几件事情，整个人力资源的工作依然需要全面开展，只是，作为企业的管理者，需要更加准确地把精力放在最重要的事情上。同时，各个企业的发展各不相同，其重点也会有所改变，因地制宜，有效调整，才能让人力资源工作真正起到企业助推器的作用。